非標(biāo)準(zhǔn)化CEO

在大疆，汪滔有兩個(gè)身份，一個(gè)是CEO(首席執(zhí)行官)，一個(gè)是CTO(首席技術(shù)官)。

很難去界定他是不是一個(gè)合格的CEO。他鮮少直面媒體，很少參加公眾的活動(dòng)，甚至缺席發(fā)布會(huì)。但對(duì)于產(chǎn)品和技術(shù)，汪滔近乎偏執(zhí)地追求著“完美”這個(gè)詞。

兩年前，汪滔在接受采訪時(shí)曾說(shuō)過(guò)一句話：“我是做產(chǎn)品的人，我只想把產(chǎn)品做好，讓更多人來(lái)使用。”

在大疆創(chuàng)立初期，汪滔曾列出一張?jiān)竿鍐?，根?jù)無(wú)人機(jī)特點(diǎn)，要解決穩(wěn)定性、清晰度、傳輸距離三個(gè)問(wèn)題，大疆后來(lái)的產(chǎn)品線正是依照這份清單而展開。

這份清單中三大問(wèn)題對(duì)應(yīng)著大疆的三大技術(shù)：云臺(tái)、航拍攝影以及傳輸系統(tǒng)。

“以前，無(wú)人航空器在操作體驗(yàn)方面存在很多不便，把大量的普通消費(fèi)者擋在了門外。我們認(rèn)為，憑借大疆的技術(shù)積累，能夠推出一款高度集成化的產(chǎn)品，一舉解決這個(gè)痛點(diǎn)，并且創(chuàng)造價(jià)值。Phantom系列的成功，證明我們的決定是正確的。”汪滔說(shuō)。

在公司里，他強(qiáng)調(diào)最多的是“品味”二字。“在我們的父輩，中國(guó)一直缺乏能打動(dòng)世界的產(chǎn)品，中國(guó)制造也始終擺脫不了靠性價(jià)比優(yōu)勢(shì)獲得市場(chǎng)的局面，這個(gè)時(shí)代企業(yè)的成功應(yīng)該有不一樣的思想和價(jià)值觀，大疆愿意專注地做出真正好的產(chǎn)品，扭轉(zhuǎn)這種讓人不太自豪的現(xiàn)狀”。

而這一點(diǎn)更多體現(xiàn)在產(chǎn)品以及公司整體簡(jiǎn)約風(fēng)格上。

對(duì)于品味的把握彌漫在公司的上上下下，公司員工每天下午有時(shí)令水果供應(yīng)，這些水果的圖片都經(jīng)過(guò)行政部門員工P圖處理，保證圖片呈現(xiàn)的質(zhì)量。

紅杉資本合伙人邁克爾·莫里茨(MichaelMoritz)曾在自己的linkedin上寫道：“DJI的精靈2Vision基本就相當(dāng)于一個(gè)飛行著的AppleII。”

大疆也是依靠產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)，成為與蘋果相提并論的品牌。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯是為數(shù)不多的汪滔欣賞的人。他將自己與喬布斯比作“英雄所見(jiàn)略同”。“他身上擁有很多優(yōu)秀的品質(zhì)，他的做法、想法也給我?guī)?lái)不少的啟發(fā)，自然會(huì)愛(ài)屋及烏。”汪滔告訴記者。

跟大部分的CEO不同，汪滔出現(xiàn)在公眾前談?wù)摦a(chǎn)品的機(jī)會(huì)少之又少，他和大疆的公關(guān)團(tuán)隊(duì)控制著公眾獲取這方面訊息的機(jī)會(huì)，原因是害怕公眾過(guò)于關(guān)注汪滔個(gè)人從而分散了關(guān)注產(chǎn)品的精力。

這種避諱甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般CEO，他甚至缺席大疆產(chǎn)品的發(fā)布會(huì)，從精靈系列到手持云臺(tái)相機(jī)Osmo再到農(nóng)林植保無(wú)人機(jī)，每一場(chǎng)劃時(shí)代的發(fā)布會(huì)，汪滔往往都只活在媒體通稿里。

對(duì)汪滔而言，產(chǎn)品中濃縮了所有他要說(shuō)的話，無(wú)論大眾是否接受、喜歡，他也不準(zhǔn)備辯白剖析自己在研發(fā)時(shí)的故事以及心路歷程。

如今大疆銷售額已經(jīng)超過(guò)60億元人民幣，汪滔也在去年被福布斯評(píng)為身價(jià)超10億美元的無(wú)人機(jī)首富，但其依然保持最初創(chuàng)業(yè)時(shí)的衣著習(xí)慣：平常大都穿著襯衣，天氣冷的時(shí)候在外面再套一件毛衫，只有在接待重要到訪人物或者參加正式場(chǎng)合才會(huì)穿西裝，其標(biāo)志性的鴨舌帽總是不離身旁。