據(jù)李某供述，從2012年3月起，GSKCI為刺激賀普丁的銷量，每開出一盒給他20元，每增加一名病例入組（給一名新病人開賀普?。┙o他100元。他每月可以開出150到200盒，增加5到8名病例。而譚某在每次按月送錢的同時，還會遞上一張“講課單”讓他簽字，言明這是“講課費”。

　　“我一年分12次支付講課費。實際上，李某總共只講了兩三次課，其他大部分都是虛構(gòu)的?！弊T某供述?！爸v課單是我按照公司發(fā)的模板打印出來的。這些錢要以講課費的名義在公司報銷?！?/P>

　　“有的醫(yī)生回避赤裸裸的金錢交易，但希望提高自己的業(yè)內(nèi)名聲。這時，學術(shù)會議的作用就體現(xiàn)出來?！绷硪幻姘傅腉SKCI醫(yī)藥代表王某說，邀請醫(yī)生參加會議的費用由公司支付，禮品由公司提供，會后的旅游也由公司埋單。她的上級主管曾經(jīng)明示：“認錢就給錢，認學術(shù)就給學術(shù)機會！”

　　葛蘭素史克中國公司人力資源部總監(jiān)張國維稱，GSKCI出現(xiàn)大量涉嫌商業(yè)賄賂行為是公司近年政策導向的必然現(xiàn)象。他供述稱，以原GSKCI總經(jīng)理馬克銳2009年來華掌舵為分水嶺，公司的經(jīng)營理念和模式發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

　　張國維稱，2009年，葛蘭素史克全球總裁上任，對銷售增長提出很高的要求，為此，總部向GSKCI派來實際控制人馬克銳。馬克銳到中國第一項任務(wù)就是轉(zhuǎn)變政策，提出“銷售為王”的口號。從利潤為主變成銷量為主，銷售指標每年不斷增加，以彌補美國、歐洲市場的大幅下降。

“沒錢就別想提高銷售增長。”張國維說，財務(wù)出身的馬克銳向銷售人員了解情況，他們反映用錢跟醫(yī)生拉關(guān)系，銷售才能增長。而GSK原來在這方面的資金較少，市場活動也不是跟銷售掛鉤，這樣就不可能提高銷量。馬克銳了解這些信息后，馬上研究制定新政策，把市場費用和銷售掛鉤。

原GSKCI疫苗部總監(jiān)張繼國也證實了這一說法。他說，不僅銷售部門要一切以銷售為主導，所有的部門也都要為銷售提供支持。按照馬克銳的要求，獨立的市場部被分解到各銷售部門，以學術(shù)推廣為主的市場活動轉(zhuǎn)變?yōu)榕c銷售掛鉤；陸續(xù)組建市場準入部、處方藥醫(yī)學部、多元化部和大客戶團隊輔助銷售。

同為犯罪嫌疑人的人力資源部招聘總監(jiān)郭建華感受更為明顯：2008年基本維持在900－1000人的銷售隊伍，2009年突然開始加速“擴軍”，每年招入數(shù)百到上千人不等，至今為止，銷售人員總數(shù)已達5500人。

梁宏交代，在財務(wù)預算方面，醫(yī)藥代表每月有3000～5000元可以用在醫(yī)生身上?！爱斎贿@是不夠的，還可以申請更多費用，總的不超過藥價一定比例。例如，肝炎業(yè)務(wù)部的比例是5%到8%。”