三條腿走不動(dòng)

煙花易冷，浮華易逝。

麥考林?jǐn)U大線下規(guī)模沖刺銷量，只為上市套現(xiàn)，而50%的電商銷售額數(shù)據(jù)作假，為郵購(gòu)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)合并的數(shù)據(jù)。包裝上市、數(shù)據(jù)作假，麥考林處于風(fēng)口浪尖，投資者紛紛拋售股票，麥考林股票市值狂跌60%。

更出乎意料的是，原以為依靠麥考林十幾年的核心用戶數(shù)據(jù)庫(kù)，網(wǎng)購(gòu)、郵購(gòu)和線下實(shí)體店三種方式并舉，將產(chǎn)生意想不到的疊加效果，但事實(shí)上麥考林面臨每種經(jīng)營(yíng)方式發(fā)展都自顧不暇、聯(lián)動(dòng)較弱的尷尬局面。

首先，隨著互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)勢(shì)興起，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣發(fā)生改變，消費(fèi)者看到DM單的宣傳廣告時(shí)，更多傾向于到網(wǎng)站上去購(gòu)買更便宜的商品，郵購(gòu)渠道徹底淪為網(wǎng)絡(luò)的宣傳工具，曾經(jīng)起家的業(yè)務(wù)日薄西山。

其 次，麥考林為擴(kuò)大規(guī)模，增加集團(tuán)收入，不斷增加加盟店鋪，但因線上產(chǎn)品比線下便宜，且陳列位置有限，產(chǎn)品不如線上豐富，很多人線下試穿產(chǎn)品后線上購(gòu)買，線 下淪為線上的“免費(fèi)試衣間”。且麥考林定位低端，只能在在次級(jí)商業(yè)區(qū)發(fā)展，用戶對(duì)品牌的印記比較散亂，難以依靠門店產(chǎn)品強(qiáng)大的品牌宣傳效果。

麥考林IPO時(shí)直營(yíng)店面158家，加盟店面320家，但這些店鋪的實(shí)際營(yíng)收并不理想，線下店鋪收入3740萬(wàn)美元，平均全年店效只有50多萬(wàn)人民幣，面對(duì)與日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，紛紛關(guān)店。

最后，隨著電商概念的火熱，大量資本進(jìn)駐，導(dǎo)致整個(gè)電商行業(yè)陷入一種瘋狂燒錢，以犧牲利潤(rùn)來(lái)爭(zhēng)取市場(chǎng)規(guī)模的方式圈地。價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等使得電商利潤(rùn)單薄;加上淘品牌的崛起，麥考林的電商份額正逐漸縮小。

麥考林會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)共享，造成會(huì)員同時(shí)收到三個(gè)渠道的宣傳信息，形成內(nèi)部搶奪客源的局面，最后各個(gè)渠道獨(dú)立核算，大家都不愿意分享數(shù)據(jù)，最終摩擦不斷，造成高層不斷出走，留下顧備春枯木難支。

三者聯(lián)動(dòng)削弱，多種經(jīng)營(yíng)模式模糊麥考林品牌特性，會(huì)員黏性不強(qiáng)，曾經(jīng)的數(shù)據(jù)資源未能完全引流到網(wǎng)絡(luò)上，且“麥網(wǎng)”沒有開拓新流量的有效手段，造成曾經(jīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)很快坐吃山空。

至此，麥考林陷入萬(wàn)劫不復(fù)的虧損：2011年凈虧損3330萬(wàn)美元，2012年凈虧損為2240萬(wàn)美元……

郵購(gòu)日漸消亡，線下實(shí)體突圍艱難，這個(gè)“B2C電商第一股”開始重點(diǎn)突擊電子商務(wù)。