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文/尹生 （微信公眾號：價值線）

摘要：李彥宏應(yīng)該向3Q大戰(zhàn)時的馬化騰學(xué)習(xí)，站在公司生死存亡的高度來看待這次事件，而在此之前，應(yīng)該向所有罵百度的人表示感謝。

在2010年的3Q大戰(zhàn)爆發(fā)后，尹生曾經(jīng)寫過一篇《馬化騰應(yīng)該感謝周鴻祎》，大意是：

寧靜的事業(yè)和生活被攪得不得安寧，換成誰都不會坦然接受，如果把這些放在中國市值最大、全球市值前三大的互聯(lián)網(wǎng)公司的締造者和中國無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)愛好者和創(chuàng)業(yè)者心中的偶像的身上，就更不必說了。但拋開道德上或法理上到底誰對誰錯不說，也許騰訊董事長馬化騰在生完氣后，還應(yīng)該感謝一下周鴻祎。至少有兩點理由值得他這么做：

首先，周鴻祎和他的360扣扣保鏢的進攻暴露了騰訊龐大的用戶群所編制的堡壘也并非鐵桶一塊，如果善加利用，它會讓騰訊從可能已經(jīng)背離用戶體驗的地方回到正確的軌道。

其次，馬化騰是一個用戶體驗方面的大師，天生的工程師，也是迄今你所能看到的將用戶至上原則發(fā)揮到極致的極少數(shù)企業(yè)家中的一位（據(jù)說即使到現(xiàn)在馬化騰經(jīng)常還會深夜泡在QQ上，了解用戶的使用感受）。但毫無疑問，這次事件暴露出，就像大多數(shù)天才一樣，他也有自己的缺陷，那就是作為一位互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家所應(yīng)具備的獨特情商——而更不幸的是，騰訊現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)并沒有完全彌補他在這方面的缺陷。

當(dāng)然，這次李彥宏面對的貼吧事件，雖然本質(zhì)都是用戶選擇權(quán)的問題，但顯然比3Q大戰(zhàn)要惡劣得多。本文不打算從道德角度來談?wù)撨@一事件，但即便是站在百度投資者的角度，這樣的行為也是非常失職的，因為導(dǎo)致這次事件的行為，雖然看似增加了百度的短期營收，但從長遠看，它可能會葬送了百度的行業(yè)地位，從而使其價值受損。

一直以來，評價互聯(lián)網(wǎng)公司價值時，尹生采用的核心指標(biāo)，就是這家公司在未來的行業(yè)中可能獲得的行業(yè)地位，而從來不會僅憑短期收入和盈利來評估。因此，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，李彥宏必須為公司的長期行業(yè)地位負責(zé)，而類似貼吧這次的行為，就是與企業(yè)長期利益相違背的，因為它可能會傷害到百度的長期行業(yè)地位。

如何才能確保百度的長期行業(yè)地位？顯然用戶和合作伙伴的選擇權(quán)是關(guān)鍵，而在這之前必須要回答的是，用戶與合作者在一個互聯(lián)網(wǎng)平臺中的地位問題。

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的一個本質(zhì)區(qū)別，是傳統(tǒng)行業(yè)各種物理資源仍然是主要的成本占有者和價值貢獻者，公司的成敗，更多的是靠企業(yè)對這些資源的獲得與管理，因此企業(yè)及其所有者理應(yīng)擁有更多的話語權(quán)。

在傳統(tǒng)企業(yè)的監(jiān)督上，一方面靠的是用戶的選擇權(quán)，由于資源的使用效率是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵，因此使用效率的能力差異、用戶選擇時的時空障礙，與投資者的不同回報預(yù)期，就構(gòu)成了傳統(tǒng)行業(yè)的相對分散化，這時用戶有足夠的選擇余地。而另一方面靠的是政府監(jiān)督，比如壟斷監(jiān)管，用戶權(quán)益保護等，由于基于物理資源的評判相對容易，因此監(jiān)管也并不是無章可循。

但在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一個企業(yè)的成敗，看似創(chuàng)始人的智慧、領(lǐng)導(dǎo)力和團隊的執(zhí)行力，以及資本占據(jù)了主導(dǎo)作用，但除此之外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的物理資源需要量很低，一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)能否成功，有時全憑用戶選擇與支持，正是用戶的選擇與支持形成了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（使用的用戶越多，該網(wǎng)絡(luò)的價值就越大），而正是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)構(gòu)成了BAT目前最大的壁壘。

但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管上，目前仍然是一個懸而未決的問題，用戶選擇權(quán)本來是最佳的監(jiān)管力量來源，因為用戶可以選擇支持一個新的競爭者——但面對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，新的競爭者實際上很難提供有競爭力的價值，除非在位者網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)停滯發(fā)展，而其提供的用戶價值下降到與選擇一個新競爭者的價值達到均衡，才會形成用戶轉(zhuǎn)移的臨界點。

除此之外，在中國還需面臨新的情況，就是BAT等在位者的多元化擴張實際上使其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)繼續(xù)在擴張，這就使得真正的替代者無法在短期內(nèi)出現(xiàn)，于是用戶選擇權(quán)便面臨危機，從3Q大戰(zhàn)，到貼吧事件，實質(zhì)都是用戶選擇權(quán)的危機。

至于政府監(jiān)管，目前仍然是將傳統(tǒng)經(jīng)濟下的模式平移到互聯(lián)網(wǎng)，自然難切中要害。實際上，今天的BAT們，早已經(jīng)成了一種互聯(lián)網(wǎng)乃至整個經(jīng)濟的基礎(chǔ)設(shè)施，將其納入基礎(chǔ)設(shè)施的監(jiān)管就是非常必要的。實際上，正是監(jiān)管的缺位導(dǎo)致了它們的漫無節(jié)制的擴張。關(guān)于這一點，我在之前的文章《連接權(quán)與護城河：BAT的終極戰(zhàn)爭》中已經(jīng)提及：

歸根結(jié)底，由于缺乏一個市場廣泛接受的、有法律約束力的連接權(quán)開放和公平使用規(guī)則，任何公司（包括BAT）要想做通連接的生意，要么自己控制這些能力和資源，要么加入某一陣營，并享受不完全的連接權(quán)。雖然這樣做可能會導(dǎo)致全社會的重復(fù)投資，但對于三家公司的戰(zhàn)略安全卻是必須的。

悲觀的一面是，當(dāng)它們越來越深入到傳統(tǒng)行業(yè)時，它們的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)擴張之輪重新開始啟動了。可喜的一面是，BAT三家公司在某種程度上已經(jīng)構(gòu)成一種相互替代者角色，從長遠看更是如此，這就意味著，三家公司必須展開競爭，各自的連接效率和整個生態(tài)的生產(chǎn)率將決定其能在未來中國經(jīng)濟中占據(jù)的比例。

同時，當(dāng)三家公司的業(yè)務(wù)越廣泛，它們的管理效率、靈活性會下降；用戶因為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)獲得的收益與其遭遇的用戶體驗不快，也會使其在行使選擇權(quán)時，天枰開始偏向新進入者或傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)；前兩個方面的作用，會使互聯(lián)網(wǎng)平臺們的合作伙伴面臨一個選擇臨界點，即在自己發(fā)展獨立的互聯(lián)網(wǎng)入口，或者與新互聯(lián)網(wǎng)進入者合作，和與傳統(tǒng)平臺合作之間，其投入產(chǎn)出比接近轉(zhuǎn)移的臨界點。最近的攜程、去哪兒事件，已經(jīng)暴露除了這種臨界點可能會到來的某些警告。

未來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的形勢，尹生已經(jīng)在之前的文章《互聯(lián)網(wǎng)2015：諸神退位與白銀時代》中有所提及：

白銀時代，也許就是經(jīng)歷2015年諸神退位后，中國互聯(lián)網(wǎng)相當(dāng)長一段時間的現(xiàn)實。最初那些完全建立在互聯(lián)網(wǎng)上的紅利接近消耗殆盡，就像BAT在搜索、電商和社交這三大傳統(tǒng)領(lǐng)域正經(jīng)歷的，而新的機會主要存在于互聯(lián)網(wǎng)在各行各業(yè)的滲透，這意味著你必須同那些行業(yè)已經(jīng)存在的生產(chǎn)者展開生產(chǎn)率的競爭，這將變得不再性感，擠泡沫將貫穿始終。

因此，對BAT等互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，要想在未來的競爭中繼續(xù)保持自己的地位，就必須對此做出回應(yīng)：

未來的平臺級互聯(lián)網(wǎng)公司必須朝著從公司內(nèi)部治理，向公司與生態(tài)共治發(fā)展，因為一個平臺的形成與競爭力維持，生態(tài)中的每一份子，尤其是用戶和合作者貢獻巨大，當(dāng)一個平臺形成時，平臺一方就掌握了更多的話語權(quán)，就擁有了自己的生命，這時管理層的職責(zé)也必須做出調(diào)整，推動機制的建立以保護生態(tài)所有參與者的利益，就成為他們的首要任務(wù)。

就這點來說，目前李彥宏為首的百度管理團隊也是失職的。尹生認為，李彥宏應(yīng)該向3Q大戰(zhàn)時的馬化騰學(xué)習(xí)，站在公司生死存亡的高度來看待這次事件，而在此之前，應(yīng)該向所有罵百度的人表示感謝。下面，尹生將就自己的觀察和判斷，給李彥宏幾點建議：

首先，必須認識到這次事件，是百度某些長期問題無法得到解決的結(jié)果：過去，百度一直強調(diào)自己是一家技術(shù)公司，因此過于強化工程師文化，而忽略了消費者的維度；當(dāng)公司在轉(zhuǎn)型期遇到經(jīng)營壓力時，又經(jīng)由變現(xiàn)為上的壓力，轉(zhuǎn)變?yōu)槎唐跇I(yè)績至上文化，用戶就成為財務(wù)報表上可以變現(xiàn)的一個潛在數(shù)字。

其次，面對現(xiàn)實。實際上，現(xiàn)在的百度必須面對的現(xiàn)實是，當(dāng)百度大舉進軍生活服務(wù)O2O、在線旅行、金融等行業(yè)時，它便已選擇了從一家單純的技術(shù)公司，變?yōu)橐患乙约夹g(shù)為支撐的消費者公司，這時，公司的關(guān)注點必須從過去追求技術(shù)上的可實現(xiàn)性，轉(zhuǎn)向用戶使用的全過程體驗。

第三，真正樹立生態(tài)運營意識。是整個生態(tài)的生產(chǎn)率，而非百度公司的內(nèi)部效率，是生態(tài)每個個體的利益，而非單純的百度員工和股東的利益，最終決定以百度為核心的這個生態(tài)未來在中國經(jīng)濟中的地位。這意味著，必須在全體員工中灌輸基本價值觀的底線，必須是生態(tài)利益至上，而非短期的百度公司利益至上。

第四，建議在貼吧治理上，采取用戶與公司聯(lián)合治理的方式，成立由用戶和公司組成的治理委員會，以及相應(yīng)的利益分享機制，比如將貼吧一定的收入比例，用各種形式反饋給貼吧用戶，并投入到社會公益事業(yè)中。而在公司層面，必須有人為消費者和整個生態(tài)權(quán)益負責(zé)，暫時由李彥宏親自任首席生態(tài)官為好，因為百度的文化是由他發(fā)起的，必須由他來做出改變，在其中輸入用戶和生態(tài)的維度。

正是3Q大戰(zhàn)，讓馬化騰警醒，從而幫助騰訊走上了一條更加良性的開放之路，扭轉(zhuǎn)在轉(zhuǎn)型中的被動局面，而現(xiàn)在，百度面臨的與當(dāng)時的騰訊何其相似，接下來就看李彥宏的了。

（轉(zhuǎn)自：騰訊科技，原載：微信公眾號：價值線，原標(biāo)題：李彥宏欠所有罵百度的人一聲謝謝，原網(wǎng)址：http://tech.qq.com/a/20160114/045600.htm）